2、当老兵跟你说话时，你应该有所回应，不能牛哄哄爱理不理，即使是社会上，不无视他人，也是最起码的礼貌。

3、有时候老兵会找你帮个小忙，跑个腿叫个人什么的，该帮忙就帮忙，做人机灵点，以后谁用不着谁啊？

当然，林子大了什么鸟都有，有极其个别的老兵不地道，或者说是那种死猪不怕开水烫的主，平时跟新兵吆五喝六的，甚至欺负新兵，打新兵！那你该不鸟他就不鸟他，该控告他就控告他。

关于老兵与新兵之间处理关系的问题，我们说完了。那么老兵多新兵少对于我来说究竟是不是坏事儿呢？不见得是坏事，某种意义上来说，这是件好事儿。当然，非说是坏事我也不反对，毕竟当时我在班里可以用比较随意态度说话的同年兵，只有阿坤！这一度令我很孤独。

在这里，我给大家分析一下，为什么新兵少、老兵多对于新兵来说是一件好事儿。如果你有企业的团队管理经验的话，那么你应该会知道：

如果想对一个团队进行有效管理，那么你首先要做的就是将这个团队中占主导地位的多数群体牢牢的掌控。只有多数群体不出问题，你的管理地位才不会出现问题，你才可以对该团队进行有效的管控。

有占主导地位的多数群体，相应的就有不占主导地位的少数群体，而对于不关乎企业团队建设大局的少数群体的管控，就显得不是那么至关重要，只需按照两种状态分别去管控：

1、当你处于对企业团队的多数群体管控状态较强时：你可以在管控好多数群体同时，对少数群体也进行管控。虽然他们不关乎大局，但毕竟实行全面管理，将管控的触角伸向每一个角落，这是管理者的终极目标，多一份管控版图，对于管理者来说有益无害。

2、当你处于对企业团队的多数群体管控状态较弱时，或者说对多数群体的掌控不足时：你要将多数群体与少数群体进行分化，并对少数群体施以怀柔政策，能将他们拉过来最好，拉不过来至少也不能让他们与占主导地位的多数群体沆瀣一气的跟你作对，给你制造新的麻烦。

压制住团队内的最大力量，怀柔、分化弱小力量，这是上位者所应具备的最基本的管理智慧。这种管理智慧，在我们这个小小的步兵班也适用。

就拿我们这个步兵班来说，管理占多数群体的老兵，显然要比管理占少数群体的新兵更为重要。这种形势下，作为一名班长，他的工作重点就要放在7个老兵身上，严格管理，一旦有一点不服从管理的苗头，那就得坚决镇压。

可能有人会说，都老兵了，是不是该给点照顾？可这么多老兵，照顾谁不照顾谁啊？管谁不管谁啊？一刀切，一勺烩了吧！没办法，对一个老兵把放松的口子打开，呼啦啦，全开了。那班里还怎么管？就管我们两个新兵？剩下老兵都放任自流？那是什么后果？只能是搞的7个老兵上房揭瓦，2个新兵哭爹喊娘？那不乱套了吗？那这班长，马小军也干到头了！

班副协助管理老兵？7个老兵与班副全是同年兵，管同年兵，班副那是指望不上的。部队这种论资排辈的地方，资历都一样，他个两道拐的班副，能管的了谁啊？能帮着管好新兵就不错了。

那些比新兵难搞到不知道哪里去了的老兵，最后全都得交给马小军一个士官管理，他得像管新兵那样去管老兵，要不然这帮老兵能把他的管理权威降低到极限。

可换个角度看，人家当了一年的新兵了，第二年还给按新兵管着，明里暗里的抵触能不激烈吗？我当时就亲耳听到我们班里的老兵骂街：

“M的，老子一个上等兵的老兵，被马小军这孙子管的跟新兵蛋子似的！你看着，我必须给他找点事，反正老子还有几个月就回家了，我要是不给他捅点篓子，对得起我肩膀这两道拐？”

听着没？这就是班里的老兵对马小军抵触情绪的真实写照。以当时这个人员结构，这是无法调和的矛盾，班长早就难以应付了，有精力的时候管管新兵，没精力的时候就睁一眼闭一眼，该怀柔就得怀柔，只要新兵别跟着老兵一块跟他作对就行。

以至于最后，我一个新兵与他屡次发生争执，可最后他大多都是差不多做做样子就过去了。为啥？老兵就够让他脑袋疼了！你就一小新兵蛋子，能作多大的妖？马大班长根本就不爱搭理我，没工夫搭理我，让我爱咋咋地去吧！

这对于我这个当时的大混，后来的大赖来说，那不就是好事儿吗？能钻班长管理漏洞的空子，让自己舒舒服服的混，那还夫复何求？班长不盯着我，那我只要与班里老兵搞好关系，根本不会有什么麻烦！所以说，新兵少，老兵多，新兵还是蛮好混的。

参加工作多年的我，总结出一条经验：无论你在干什么，无论你是自己做生意，还是去企业就职，如果你想要混得好，想混出点名堂，那就要善于发现与总结，要时刻为自己或客户做好定位，定位明确了，也就看清形势了，你离成功也就不远了。